As Cinco Doenças do Gerenciamento de Projetos - 4: Dependência Entre Tarefas

Início Anterior Próxima

Causa Nº 4: Dependência Entre Tarefas



Em projetos, todas as tarefas dependem de outras. Em seu livro "The Mythical Man Month" ("O Mito do Homem-Mês"), Fred Brooks respondeu à pergunta sobre como os projetos atrasam: "Um dia por vez". Você já notou que se a data final do seu projeto desliza, é quase impossível recuperá-la? Você também já notou o quão fácil é atrasar, mas o quanto é difícil adiantar? Se já, então você entende os problemas criados pela dependência entre tarefas.

Um efeito negativo causado pela dependência entre tarefas é explicado no seguinte exemplo. Você tem uma tarefa que foi estimada em 5 dias, incluindo a segurança, a inicia imediatamente e a completa "mais cedo". A pessoa que recebe sua saída está pronta para usá-la imediatamente? Geralmente não. Portanto, se você entregar os resultados em 3 dias, a próxima pessoa não vai tocá-los por 2 dias adicionais, porque ela não está agendada para começar a tarefa dela até aquele dia. Assim, a segurança embutida é perdida, mesmo com a tarefa sendo terminada antes. Para superar esse problema você precisa ter um sistema de projetos que garanta que todas as tarefas comecem, não quando elas estão agendadas para começar, mas quando as entradas necessárias estiverem disponíveis. Isso é especialmente vital com as tarefas no caminho crítico (ou na corrente crítica).

Tarefas dependentesOutro efeito negativo causado pela dependência entre tarefas é bem conhecido na teoria da probabilidade, chamado de "probabilidade de eventos dependentes" (também conhecido por outros nomes). Essa teoria afirma que o tempo total requerido para eventos dependentes, em termos de probabilidade, é o produto da probabilidade de todos os eventos dependentes. Veja como isso impacta você (Figura 7). Se você tem três tarefas que são dependentes uma da outra, e cada uma tem uma chance de 90% de ser terminada no prazo, qual é a probabilidade de todas as três serem completadas no prazo? Cerca de 73%! Devemos calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-1 (90%) e depois calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-2, dada sua dependência com a Tarefa-1 (90% x 90% = 81%). Como pode ver, a probabilidade de terminar a Tarefa-1 e a Tarefa-2 no prazo é de apenas 81%. Podemos então calcular a probabilidade de completar a Tarefa-3, dada sua dependência com a Tarefa-1 e a Tarefa-2 serem completadas no prazo (90% x 90% x 90% ? 73%). Com apenas três tarefas, cada uma com 90% de chance de terminar como prometido, há apenas uma chance de 73% de terminarmos, de fato, todas as três como prometido. Não precisamos de muitas tarefas para alcançar uma probabilidade zero de terminar o projeto no prazo.

Tarefas dependentesVocê pode estar pensando: "Eu não tenho esse problema, porque eu realizo as tarefas em paralelo, em vez de em série." Vamos examinar esta solução (Figura 8). Se cada tarefa possui uma chance de 90% de ser feita como planejado, qual é a chance do projeto todo terminar no prazo? Sua primeira reação pode ser 90%. Porém, já que o término do projeto depende do término de todas as tarefas, devemos usar o produto de cada evento dependente para determinar o tempo provável de término. Neste caso, vamos multiplicar 90% de cada tarefa em paralelo, obtendo a mesma chance de 73% de término no prazo. Agora você pode ver porque tentar fazer com que cada tarefa termine no prazo não significa que o projeto terminará no prazo. Será exigido que toda tarefa dependente termine como planejado, para que o projeto termine no prazo. Esse efeito fez com que os gerentes de projetos concluíssem que a única forma de terminar um projeto no prazo é garantir que todas as tarefas, realmente, terminem no prazo. Tal solução exigiria que todas as tarefas sejam estimadas com 100% de precisão. Mesmo se isso fosse possível, faria com que os tempos das tarefas tivessem uma duração inimaginável.

Tarefas dependentesPara entender melhor como os atrasos são passados adiante, mas os adiantamentos não, examine a Figura 9. Este projeto foi planejado para durar 17 dias. O quanto adiantado ele poderia terminar se a primeira tarefa estivesse cinco dias adiantada? Os mesmos 17 dias. A razão é que nós somos dependentes do término de todas as cinco tarefas. Portanto, mesmo se uma tarefa estiver adiantada, o projeto não terminará adiantado em nada. E se as primeiras quatro tarefas terminassem 5 dias antes? A duração do projeto ainda seria de 17 dias. Agora pense na duração do projeto se apenas uma tarefa atrasar 5 dias. O projeto levaria 22 dias. Como podemos ver, adiantamentos não são passados adiante, atrasos sempre são.

Uma dependência adicional não discutida, e geralmente proibida na metodologia do caminho crítico, é a dependência de recursos. Na imagem seguinte (Figura 10), temos um projeto que inclui dependências de tarefas e de recursos. Note que as tarefas A e D ambas requerem o uso do recurso "programador". Para completar as tarefas C e D temos que completar A e B. Para iniciar a tarefa D também precisamos completar a tarefa A, devido à dependência de recurso. Dado que cada tarefa possui uma probabilidade de terminar no prazo de 90%, qual é a probabilidade deste projeto terminar no prazo? Apenas 73%!Tarefas dependentes Embora não haja uma seta ligando a tarefa A à tarefa D, a dependência permanece. Com essa dependência encontramos todos os problemas mencionados previamente. Entretanto, dependências de recursos não são calculadas em redes de projetos tradicionais.

Vamos examinar o ciclo vicioso de lógica que ocorre devido ao fato de fazer as estimativas se tornarem compromissos. Lembre-se que as pessoas querem ser vistas como confiáveis e, portanto, tentam completar as tarefas o mais próximo da data compromissada quanto possível. Isto impede que a proteção seja removida nas estimativas futuras e as ajuda a serem vistas como confiáveis.

Quando um projeto está atrasado, qual é a resposta típica? Conduza uma atividade de lições aprendidas e identifique as tarefas que atrasaram o projeto. Qual é o comportamento criado por essa descoberta? Da próxima vez que criarmos um plano de projeto, adicionaremos mais segurança e detalhes a esses tipos de tarefas. Porém, se adicionarmos mais segurança e não mudarmos como medimos as pessoas, para permitir que os términos antecipados e atrasados se compensem entre si, então o projeto não terminará "no prazo" da próxima vez. Igualmente, se nas tarefas culpadas por atrasar o projeto adicionarem mais segurança, esse projeto será planejado para durar ainda mais. Se os ganhos e os términos antecipados não se compensarem e o projeto ainda não terminar no prazo, nas lições aprendidas descobriremos quais tarefas atrasaram o projeto. Como você pode ver, isso torna-se um laço negativo. Estamos atrasados, culpamos tarefas, adicionamos mais segurança, ficamos atrasados de novo, culpamos tarefas, adicionamos segurança, e assim por diante. Eventualmente, seus clientes procurarão seu concorrente, porque seus projetos demoram demais. Seus clientes determinam o quanto você pode aumentar o cronograma por conta do gerenciamento deficiente.

Uma última questão relacionada com tarefas que se integram umas com as outras. Qualquer lugar em que há integração de tarefas há riscos adicionais. As coisas nem sempre se encaixam como esperamos. O que acontece quando tarefas que se integram têm problemas? O projeto é atrasado. Sim, você poderia colocar mais segurança nesses pontos, mas ela seria desperdiçada como já descrito. Esse problema pode ser superado apenas por um método de agendamento que considere a variação e a incerteza nas durações das tarefas. Ele não pode ser superado simplesmente declarando que as pessoas "devem" terminar no prazo. O método de agendamento que gerencia essas questões é chamado Corrente Crítica. Encorajo os leitores a lerem "Corrente Crítica", de Eliyahu Goldratt, para mais informação sobre o assunto.


Início Anterior Próxima