por David J. Anderson e Michael Watson © 2003
Versão Brasileira: Adail Muniz Retamal © 2008, www.heptagon.com.br

A Essência

Gestão Ágil diz respeito à ciência do gerenciamento aplicada à Engenharia de Software. Gestão Ágil é uma abordagem mínima e leve para o gerenciamento. Ela utiliza um estilo de baixa intervenção ( “sem mãos”). A Gestão Ágil é altamente delegada e fornece empowerment em todos os níveis. Um gerente ágil deve ser fortalecido, seus líderes de equipes devem ser fortalecidos mas, sobretudo, os desenvolvedores e testadores que fazem o trabalho real devem ser fortalecidos.

Empowerment

O que significa empowerment? Significa que um indivíduo aceita a responsabilidade pela entrega de uma saída com valor agregado. Essa responsabilidade significa que o indivíduo precisa determinar o que é necessário e trabalhar com outros para conceber a melhor maneira para entregar essa saída, com o mínimo de esforço. Delegação e empowerment significam que, fundamentalmente, os contribuintes individuais são responsáveis pelo desempenho financeiro de um negócio.

Criação de Valor

Para que os funcionários fortalecidos sejam eficazes eles precisam entender o conceito de criação de valor. Eles precisam compreender o que sua organização faz para adicionar valor ao negócio. Se o grupo de desenvolvimento é parte de uma divisão corporativa de TI, então os desenvolvedores precisam entender qual valor de negócio será entregue pelos seus desenvolvimentos de aplicações. Eles precisam, então, focar na entrega desse valor o mais efetivamente possível.

A criação de valor está no coração da ciência do gerenciamento. Funcionários eficazes fortalecidos não precisam entender de ciência do gerenciamento, mas eles precisam entender a noção de criação de valor. Gerentes ágeis, entretanto, realmente precisam compreender os fundamentos da ciência do gerenciamento e, dessa forma, vale a pena resumi-la aqui.

Ciência do Gerenciamento

A ciência do gerenciamento começou com o economista inglês Adam Smith, que trabalhou durante o início da Revolução Industrial. Ele escreveu em seu trabalho fundamental, “A Riqueza das Nações”, que o que separou a economia industrial avançada da economia retrógrada, baseada no trabalho artesanal, foi a “especialização”.

O que realmente colocou a ciência do gerenciamento no auge foi o trabalho de Frederick Winslow Taylor, que trabalhou para a Bethlehem Steel por volta da virada do Século XX. Ele criou estudos de “tempo em movimento”, que buscaram analisar a eficiência dos trabalhadores especialistas. Henry Ford era um fã de Taylor e utilizou suas idéias para criar a linha de montagem (em 1917) – o que minimizou o tempo-em-movimento ineficiente e maximizou a vazão (throughput) local dos trabalhadores individuais. A especialização extrema foi uma bênção para Ford, pois minimizou o treinamento e permitiu que funcionários novos (e geralmente ignorantes) se tornassem eficazes muito rapidamente.

O próximo grande passo na ciência do gerenciamento veio na década de 1950, quando Peter Drucker ensinou ao mundo que havia apenas um único valor para um produto – o preço que o consumidor estava preparado (ou capacitado) para pagar. A idéia de preço baseado em custo estava morta. Vinte anos depois, Michael Porter redefiniu sua idéia e introduziu a noção de cadeia de valor. A idéia de que uma cadeia de trabalhadores, ou de fornecedores, cada um adicionava valor a uma matéria-prima até que fosse, eventualmente, entregue a um cliente. As idéias de Drucker e Porter são essenciais para a noção de “criação de valor”.

Razoavelmente, o próximo passo gigante na ciência do gerenciamento veio em 1990, com a publicação de “A Quinta Disciplina”, de Peter Senge. Aqui Senge ensina ao mundo que os negócios (e as cadeias de valor) são sistemas complexos. Para maximizar a eficácia de um negócio o sistema precisa ser considerado como um todo, em vez da soma de suas partes individuais. Esta era uma divergência crítica das teorias de Taylor, que existiam sob a suposição de que a otimização local (tempo-em-movimento) levaria ao ótimo global. Toda a manufatura em massa estava baseada na teoria de Taylor. A produção em massa estava perdendo no mercado para uma abordagem alternativa do Japão – conhecida no mundo Ocidental como “Lean”. “A Quinta Disciplina” de Senge pregou um prego no caixão para a abordagem da otimização local na manufatura em massa.

A Teoria das Restrições

Senge não foi o primeiro guru gerencial a advogar o pensamento sistêmico. Em 1984 Eli Goldratt publicou “A Meta”, que fez exatamente um argumento similar para a produção manufaturada. Senge descreve um arquétipo de sistema que ele chama de “limites ao crescimento”. Todos os sistemas “limites ao crescimento” são eventualmente restringidos por alguma força limitadora. O argumento de Goldratt era que a gerência deveria focar na remoção dessa restrição, e assim o crescimento continuaria até que outra restrição começasse a limitar o sistema. Novamente, a gerência deveria focar na remoção dessa restrição, e assim o crescimento da produtividade continuaria. E assim por diante, para sempre – um processo de melhoria contínua focado na restrição que está limitando o crescimento da produtividade.

Objetividade

A boa gestão é objetiva. Está baseada na dura realidade . Bons gerentes ágeis devem conhecer e aceitar a realidade. Para tomar decisões objetivas, baseadas na realidade, um gerente precisa conhecer a realidade atual de um negócio. Para fazer isso, as métricas do sistema precisam ser coletadas. Sem métricas, não pode haver gestão.

Métricas

No mundo do software as pessoas são céticas sobre métricas. Por anos, muitas métricas fora coletadas. Duas favoritas são o número de horas trabalhadas numa atividade – o timesheet semanal – e o número de linhas de código escritas. Outra métrica popular é o número de defeitos por mil linhas de código. Muitas metodologias ágeis fazem críticas abertamente sobre iniciativas de coleta de métricas e ridicularizam essa atividade.

A Gestão Ágil mostrará que as métricas podem ser eficazes. Não queremos dizer que trinta anos de teoria da administração na Engenharia de Software estão errados, mas em vez disso, os aspectos de gestão de projetos de desenvolvimento de software foram mal orientados. Eles falharam em focar na coisa mais importante: a criação de valor. Se os metodologistas de software fossem mais bem versados na ciência do gerenciamento estabelecida, então os métodos que focavam na criação de valor em vez de no custo incorrido, por exemplo, horas trabalhadas, teriam emergido mais cedo.

Donald Reinertsen, em “Managing the Design Factory”, descreve as métricas ideais como simples e relevantes para a meta. Isto significa que elas devem medir o valor criado. Elas também precisam ser auto-geradoras e fornecer uma indicação preditiva (ou prematura) de desempenho. Isto pode ser conseguido em software ao rastrear o progresso de funcionalidade em grãos finos, com valor para o cliente.
Os métodos de desenvolvimento ágil de software focam bastante na entrega de software com valor, tão freqüente quanto possível. Fazendo assim, os métodos ágeis refletem melhor os ensinamentos da ciência do gerenciamento estabelecida.

Foco

Se um gerente deve entregar resultados, ele precisa focar. A Teoria das Restrições ensina aos gerentes a focarem no fator restritivo que está limitando a produtividade. Isto é muito poderoso porque faz duas coisas. Foca o tempo e a atenção da gerência onde é mais urgentemente necessária – e todos nós já trabalhamos para gestores que não tinham tempo em suas mãos – e foca investimentos na área que irá gerar o maior retorno através do maior aumento na produtividade.

Ao focar na restrição do sistema sua produtividade geral aumenta. A Teoria das Restrições oferece um método para alcançar a eficácia global (eficiência de valor) em vez da eficiência de custo local dos métodos gerenciais inspirados em Taylor.
Acreditamos que muitas tentativas anteriores na gestão de métricas para desenvolvimento de software estavam baseadas na eficiência e otimizações locais inspiradas por Taylor. A Gestão Ágil diz respeito à eficiência de valor, inspirada por pensadores como Peter Senge e Eli Goldratt.

Pessoas

A boa gerência entende que o modelo de serviço vai para baixo em vez de para cima. Um bom gerente está lá para servir sua força de trabalho. Gerentes ruins acreditam que os funcionários estão trabalhando para ele. Eles estão invertidos. Os funcionários estão criando o valor. Os gerentes meramente guiam. Gerentes não criam valor. Portanto, o papel justo do gerente é server à equipe, dar-lhes o que precisam para terem sucesso, remover as restrições que limitam sua produtividade.

Métodos Ágeis Encorajam a Gestão Ágil

Métodos de desenvolvimento ágil, tais como Extreme Programming (XP), Scrum e Feature Driven Development (FDD) têm suas prioridades corretas. Eles seguem princípios focados na criação de valor da ciência do gerenciamento estabelecida. Eles focam na entrega efetiva de software valioso (eficiência de valor). Eles oferecem delegação e empowerment (geralmente referenciados como “auto-organização”) e encorajam um estilo gerencial solto (“sem mãos”). Eles se combinam com os tipos certos de métricas – métricas que medem valor e que são indicadoras e auto-geradoras. Finalmente, e acima de tudo, eles valorizam as pessoas e apreciam que as pessoas fazem a maior diferença. No desenvolvimento de software, o modelo de serviço deve funcionar para baixo – os desenvolvedores são deixados livres para criar código notável, numa velocidade ótima.

Gestão Ágil é Simplesmente Boa Prática

A Gestão Ágil não é novidade. Os princípios do desenvolvimento ágil de software também não são novos. A Gestão Ágil aplica a ciência do gerenciamento estabelecida à Engenharia de Software. Os processos ágeis de desenvolvimento são plenamente compatíveis com essas idéias. A Gestão e o desenvolvimento ágeis, definitivamente, não são mutuamente excludentes e não deixe ninguém lhe dizer o contrário.

Referências

• Anderson, David J., Agile Management for Software Engineering – Applying the Theory of Constraints fo Business Results, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2003
• Goldratt, Eliyahu M., The Goal, The North River Press, Great Barrington, MA 1984
• Magretta, Joan, What Management Is – How it Works and Why it’s Everyone’s Business, Free Press, New York, NY 2002
• Reinertsen, Donald G., Managing the Design Factory – A Product Developer’s Toolkit, Free Press, New York, NY 1997
• Senge, Peter M., The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Doubleday, New York, NY 1990

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